Servizio Pubblico

Azioni e progetti nell'azienda pubblica di servizi alla persona di Bologna

PROGETTO DI SVILUPPO AZIENDALE: “UFFICIO PROGETTI INTERNAZIONALI”

Nella parte finale del percoso di vita dell'Asp Poveri vergognosi,tra il 2012 ed il 2013, io mi dividevo dal punto di vista della scrittura di piccoli o medi progetti, sia che per il Servizio immigrati che per il Servizio Nuove povertà.

Se in Asp ero stato fin dall'inizio inquadrato in relazione alle mie competenze di progettista, in quel momento si aprì un dibattito sulla necessità di far nascere un "Ufficio di progettazione internazionale che affrontasse in modo strutturato l'ambito della progettazione europea.

Così, mi fu chiesto, da parte delle Direzione generale, di redigere un piano di sviluppo aziendale riguardante la costruzione di un Ufficio progetti internazionali, che facesse da collegamento ai due servizi suddetti.

1. PREMESSA

L’esigenza aziendale di investire sui progetti finanziati complessi, pone in essere una questione sostanziale legata alle relative modalità organizzative sia nella fase di progettazione che di gestione. La gestione sistemica di un progetto, le cui caratteristiche principali sono: complessità - unicità - ciclo di vita limitato nel tempo, ha lo scopo di trasformare efficacemente e con soddisfazione generale un obiettivo ben definito in risultato.

Questo avviene per mezzo di un processo (continuo, integrato, e teso alla massima efficienza) di pianificazione e controllo di risorse di vario genere, che devono confrontarsi con i vincoli condizionali ed interconnessi di costi, tempi e standard qualitativi.

E’ ovvio che qualsivoglia definizione organizzativa legata al ciclo di vita di un progetto non può che essere costruita nel rispetto delle politiche generali e delle procedure amministrative dell'azienda, come pure dei suoi valori e principi culturali, e ancora, nella piena e consapevole comprensione degli obiettivi aziendali di medio e lungo termine.

C’è da dire che il lavoro per progetti è sempre più una chiave di volta dell’assetto generale dell’ASP, e cioè rappresenta, nella metafora informatica, il software nel contesto dell’hardware aziendale. La cultura del project management è dunque fondamentale per vari piani d’intervento e non solo per ciò che concerne la progettazione europea.

2. OBIETTIVI

La costruzione di un ufficio per i progetti internazionali pone in essere tutta una serie di questioni legate allo sviluppo e implementazione dei servizi dell’ASP sul territorio bolognese. Tale implementazione, collegata alle reti transnazionali che in Europa in questo momento articolano prassi in linea con i nuovi capisaldi della governance, fissati dagli obiettivi 2007/2013 del trattato di Lisbona, può costituire il vero salto di qualità nell’erogazione dei servizi stessi.

In tal senso l’Asp Poveri Vergognosi non sarebbe più un soggetto sociale bolognese ma un soggetto pubblico europeo, capace di dialogare in Europa con partner interistituzionali, con cui scambiare prassi e metodologie di lavoro innovative. Se quindi da un lato la dimensione europea dell’azienda può produrre la circolazione di risorse aggiuntive per implementare l’erogazione dei servizi, dall’altro può porla al centro di un sistema di relazioni internazionali che può favorire una visibilità tale da essere determinante per la creazione di un modello di sviluppo sostenibile per la città, da più parti evocato.

3. MODELLO ORGANIZZATIVO

Affinchè diventi possibile attivare questo processo è necessario costruire un gruppo di lavoro che possa efficacemente gestire tutte le fasi di un sistema di euro progettazione, tali fasi le possiamo declinare come segue:

Monitoraggio bandi europei e collegamento con le agenzie di gestione dei bandi, vedi ISFOL.

Elaborazione e attivazione delle linee di sviluppo strategiche per l’azienda.

Redazione multilingue dei progetti complessi.

Collegamento con gli enti italiani ed europei di assistenza all’elaborazione dei progetti. 

Rendicontazione in fase di progettazione.

Gestione manageriale dei progetti nella fase di elaborazione dei contenuti.

Gestione manageriale dei progetti nei rapporti con gli enti transnazionali.

Gestione manageriale dei progetti nella fase organizzazione dei tavoli internazionali: seminari, conferenze, workshop.

Rendicontazione del progetto attivato fase per fase.

3.1 Modalità organizzative

Le modalità di organizzazione dell’Ufficio progetti internazionali possono sostanziarsi nell’individuazione di due percorsi paralleli. Il primo è di tipo metodologico, l’altro è relativo alle risorse umane su cui investire.

1. La metodologia dell’intersettorialità

Tenendo ben presente le caratteristiche dei servizi aziendali da erogare, l’elemento nevralgico su cui costruire il modello organizzativo dell’Ufficio Progetti Internazionali è quello dell’intersettorialità: Inclusione sociale, Nuove Povertà, Anziani, Patrimonio.

Sulle dinamiche di coinvolgimento dei settori aziendali occorre naturalmente procedere per fasi, innescando da subito i meccanismi organizzativi su quei settori dove esistono dei percorsi progettuali già attivati, e cioè inclusione sociale e nuove povertà, che in un’unica soluzione di continuità potremmo definire come “dimensione dell’esclusione sociale”.

In tal senso, al fine di una condivisione strategica degli obiettivi da raggiungere, delle prassi da attivare e dei contenuti su cui lavorare, potrebbe essere interessante prevedere nel futuro un “FORUM DEI SERVIZI SULL’ESCLUSIONE SOCIALE”, che veda la permanente partecipazione dei rispettivi responsabili dei servizi.

Gli altri settori si andrebbero man mano ad aggiungersi nel rispetto delle complessive strategie aziendali.

2. Il gruppo di lavoro intersettoriale

Per ciò che concerne le risorse umane, per l’implementazione del gruppo di lavoro intersettoriale, che costituirebbe l’Ufficio Progetti Internazionali, non occorre individuare risorse esterne ma è possibile costruire un organigramma basico con risorse interne, alcune delle quali con esperienza nell’ambito del project management, mentre altre, in funzione delle abilità curriculari, potrebbero professionalizzarsi, con formazione ad hoc.

Di seguito riportiamo una ipotesi di organigramma basico:

Project Manager

Project Leader

Project Quality

Project Designer

4. PIANO FORMATIVO

Formazione esterna

Corso di inglese livello intermedi e avanzati

La redazione e gestione di progetti complessi richiede l’assoluta padronanza della lingua ufficiale nell’ambito dei progetti europei. In tal senso i corsi saranno funzionali non solo all’acquisizione di competenze verbali ma anche alla capacità di leggere documenti europei e scrivere con il linguaggio tecnico della progettazione.

Corso in Europrogettazione

La partecipazione a programmi comunitari richiede un’approfondita conoscenza delle politiche dell’Unione Europea, delle varie fasi di vita di un progetto, delle procedure e criteri di valutazione nonché delle norme amministrative per la gestione e la rendicontazione dei progetti.

E’ necessario attrezzarsi alla costruzione di progetti di qualità e che rispondano ai requisiti richiesti dalla metodologia comunitaria. Esiste ancora oggi una notevole differenza tra la volontà di partecipare ai bandi comunitari e la capacità di progettare.

Da qui l'esigenza di organizzare un modulo formativo specifico nel settore dell'europrogettazione, finalizzato a migliorare la qualità dei progetti presentati per la richiesta di finanziamento.

Corso Base

Il corso base ha l'obiettivo di diffondere i principi di Project Cycle Management (PCM)

- Gestione del Ciclo del Progetto

- fornendo al contempo uno strumento pratico per l'elaborazione e la gestione di progetti finanziabili dall'Unione Europea. Particolare attenzione verrà dedicata alla normativa europea sui finanziamenti e al tema relativo alle nuove prospettive finanziarie dell'Unione europea per gli anni 2007-2013.

Corso Monitoraggio, Valutazione, Controllo

Il corso è indirizzato a tutti i soggetti che siano interessati ad acquisire o approfondire conoscenze e competenze in materia di monitoraggio, valutazione e controllo di progetti pubblici, in particolare cofinanziati da fondi europei.

Ci si rivolge quindi sia agli enti erogatori di finanziamenti, che a soggetti che gestiscono e beneficiano di progetti cofinanziati (es. enti pubblici, società private, enti no profit, ONG, scuole, università ecc.), oltre che a consulenti, valutatori e a chi intenda costruirsi una professionalità sulle tematiche suddette.

Il corso è finalizzato all'approfondimento di: concetti di monitoraggio e valutazione e il contesto in cui si inseriscono; applicazione dei metodi e delle tecniche utilizzati nel monitoraggio e nella valutazione di progetti pubblici, e delle procedure per organizzare un esercizio di valutazione.

Corso in Project Management

Il corso trasferisce le conoscenze, le Best Practice e le tecniche di Project Management necessarie per gestire in maniera efficace un progetto nel rispetto del triplo vincolo di Performance, Costi e Tempi e quindi per supportare nella maniera migliore il Business.

Corso Rendicontazione economica per progetti europei*

Il corso si pone l'obiettivo di formare esperti in grado di gestire e rendicontare progetti finanziati da fondi europei diretti ed indiretti. Agli utenti sarà fornito un quadro complessivo dell'intero processo gestionale previsto dalla normativa comunitaria, nazionale e regionale; saranno inoltre illustrati gli strumenti operativi necessari per la gestione di progetti complessi con un partenariato internazionale.

Formazione interna

Le attività di formazione interna saranno funzionali a due aspetti:

1. Dinamica di gruppo

2. Acquisizione della forma mentis di project designer

In tal senso verrà fissato un appuntamento quindicinnale fisso della durata di due ore, all’interno del quale il gruppo si auto-formerà in termini di socializzazione e in termini di know how basico.

5. PARTNERSHIP E RETI

Il rapporto consolidato tra Asp Poveri Vergognosi e CIOFS-FP – Roma, sancito da un protocollo d’intesa firmato nel 2009 sulla progettazione europea, rappresenta la chiave di volta dell’organizzazione dell’Ufficio Progetti internazionali.

Questo perché l’interazione tra i due soggetti è strategica sia per l’uno che per l’altra. L’Asp può partecipare ai bandi ponendo il proprio peso di ente pubblico, questo perché la partecipazione di un ente pubblico come capofila di progettazioni europee garantisce un altissimo livello di approvazione dei progetti stessi.

Dall’altro lato il sistema di networking costruito negli anni dal CIOFS-FP – Roma, attraverso soprattutto MetropolisNet, da la possibilità di entrare in un sistema di rete internazionale già strutturato, garantendo la costruzione di partenariati per i bandi di riferimento in brevissimo tempo e con efficaci risultati.

E’ chiaro che per le competenze e le esperienze acquisite negli anni da parte del CIOFS-FP, il suo supporto costante soprattutto nella fase di start-up dell’Ufficio Progetti Internazionali, è di fondamentale importanza per la riuscita del processo. In tal senso possiamo pensare ad una vera e propria fase di affiancamento in tutte la fasi di definizione organizzativa. Soprattutto per ciò che concerne il tema della rendicontazione economica.*

La parte relativa alla rendicontazione economica è quella più complessa ed elaborata, che, come segnalato nel paragrafo relativo alla formazione esterna, avrebbe bisogno di una figura ad hoc che acquisisse specifiche competenze.

Nella fase di start-up del processo organizzativo il CIOFS-FP sarebbe in grado, nel caso di progetti con l’Asp come capofila, di mettere a disposizione una propria risorsa per coprire questa figura centrale. In questa direzione c’è quindi da dire che alla lunga, l’Asp dovrebbe formare una figura interna da aggiungere al gruppo di lavoro formato dai project designer.

6. LINEE DI SVILUPPO LEGATE ALL’ESCLUSIONE SOCIALE

In questo paragrafo proponiamo alcuni temi di fondo, sottoforma di progetti generali, che possono costituire il serbatoio di contenuti, legati a percorsi già scandagliati e che rispondono a dei bisogni di sistema, nell’ambito dell’esclusione sociale, attraverso cui elaborare buone prassi, per l’implementazione dei servizi e lo scambio con le realtà europee.

I Percorso: Responsabilità Sociale d’Impresa per inserimento lavorativo

 

Mission

La mission progettuale si pone l’obiettivo di costruire un possibile modello d'intervento su scala nazionale, all'interno del quale vengano sperimentate forme articolate di azioni che diano risposte efficaci alla dimensione dell’autonomia sociale di chi è a rischio di esclusione sociale, utilizzando l'approccio alla Responsabilità Sociale d'Impresa.

La possibilità di incrociare gli indirizzi europei della Corporate Social Responsibility ad una idea di Governance allargata d'impresa, può costituire una nuova forma di contratto sociale, formulata all’intento di un modello per la promozione di benchmarking, insieme all’elaborazione di nuovi strumenti di gestione tesi verso una efficace integrazione ed autonomia della persona.

Si tratta di “modellizzare”, attraverso una nuova tendenza di tipo europeo, un approccio integrato e interistituzionale di interventi in grado di supportare efficacemente percorsi di inserimento lavorativo.

Questo approccio vuole sottolineare l’attuabilità di soluzioni verso target diversi dei processi di inclusione, dando significato reale al concetto di “dialogo interculturale” sulle varie forme di vulnerabilità sociale ed economica nel nostro tempo.

Obiettivi

Modellizzare percorsi di inclusione sociale centrati su: flessibilità, raccordo col sistema aziendale, tutoraggio, orientamento, recupero delle competenze di base Sperimentare i percorsi personalizzati di accompagnamento al lavoro in raccordo con le reti territoriali sia locali che transnazionali

Azioni

Analizzare e confrontare gli strumenti europei di investimento sulla Responsabilità Sociale d’Impresa;

Predisporre un inventario delle pratiche di Responsabilità Sociale d’Impresa al fine di attrarre le persone ai margini del mercato del lavoro ed introdurle nello stesso (es. giovani e/o persone meno qualificate);

Promuovere

– in Europa e al di fuori dei confini europei

– un approccio integrato di lavoro decente nella filiera produttiva come una modalità di produzione socialmente responsabile;

Sviluppare una metodologia per monitorare e valutare il livello di eccellenza delle pratiche di Responsabilità Sociale d’Impresa in Europa;

Stabilire una metodologia per informare gli stakeholder dell’UE e degli Stati Membri sul significato e sull’importanza delle iniziative di RSI lanciate in Europa.

Attività di sviluppo locale Analisi di mercato e radiografia dei bisogni del comprensorio bolognese

Condivisione con stakeholder, aziende e associazioni di categoria sull’analisi dei bisogni locali Costruzione di un modello d’intervento per la presa in carico Formazione/lavoro come processi della presa in carico

Definizione delle buone prassi.

II Percorso: la formazione come strumento di fuoriuscita dall’esclusione

 

Mission

La ricerca del lavoro è un problema che non riguarda più solo i giovani purtroppo. In un momento di crisi economica, sono tuttavia rivolte a loro le preoccupazioni maggiori per il futuro a medio-lungo termine. Infatti senza un accesso alla vita produttiva da parte delle nuove generazioni, lo sviluppo del Paese intero è a rischio.

Unioncamere e Confartigianato hanno evidenziato però che nelle imprese artigiane esistono professionalità ancora molto ricercate, ma altrettanto difficili da reperire. Non sono tecnici informatici o manager, ma posti vacanti che forse non vengono sifficientemente valorizzati anche dalle istituzioni formative.

Obiettivi

In un contesto come quello attuale, in cui a una complessiva contrazione occupazionale fa da riscontro un incremento delle assunzioni più qualificate, diventa ancora più necessario dare risposta alla richiesta delle imprese di integrare meglio il momento della formazione con quello della formazione on the job, valorizzando quindi tutte quelle modalità che consentano di avvicinare i giovani e non a rischio di esclusione alla realtà delle imprese.

E’ un paradosso difficile da accettare il fatto che, nonostante la crisi, possano rimanere insoddisfatte richieste di lavoro nelle imprese artigiane per circa 23.500 lavoratori, 13.200 dei quali operai specializzati. Elettricisti, falegnami e mobilieri, parrucchieri, meccanici i più introvabili per le aziende artigiane.

Un fatto che conferma che lo spazio da colmare tra sistema dell’istruzione e della formazione e fabbisogni di capitale umano espressi dalle imprese è ancora molto elevato sia in termini quantitativi che, soprattutto, qualitativi”. 

Azioni

1. Costituzione tavolo di pilotaggio

2. Costruzione indicatori di risultato

3. Costruzione rete stakeholders sul tema della responsabilità sociale d’impresa legata all’integrazione lavorativa delle fasce deboli di popolazione e nella fattispecie di immigrati.

4. Analisi socio-economica dei contesti locali

5. Censimento delle piccole imprese artigianali in crisi di vocazione

6. Elaborazione di un modello di intervento sull’incrocio tra domanda e offerta

7. Scambio delle prassi tra i partner transnazionali del progetto

8. Costruzione della filiera, all’interno dei comparti produttivi, su cui costruire l’incrocio tra domanda e offerta.

9. Costruzione di uno Sportello Europeo per l’Impresa e l’Autonomia delle persone immigrate

10. Disseminazione dei risultati

Attività di sviluppo locale

1. Costruire un modello d’intervento per rivitalizzare il comparto della piccola impresa e dell’impresa artigianale in crisi di vocazione, attraverso l’inserimento delle risorse umane immigrate portatori dei valori vocazionali in crisi.

2. Costruire una filiera sociale e produttiva con gli stakeholders di riferimento, su cui venga supportato il modello d’intervento.

3. Costruire uno Sportello Europeo per l’Impresa e l’Autonomia delle persone immigrate, su cui possano confluire le buone prassi per mettere a sistema il modello d’intervento.

4. Promuovere il tema della Responsabilità Sociale d’Impresa come modello di sviluppo del comparto produttivo e come ipotesi di governance.

III Percorso: il microcredito d’impresa come forma di promozione sociale

 

Mission

Jacques Attali ha sottolineato che “la microfinanza non è solo un utile strumento per ridare speranza alle popolazioni più disagiate, ma è una risposta concreta, indispensabile per il futuro dell’intero sistema economico verso cui tutti dobbiamo investire iniziando con il sensibilizzare le nuove generazioni”.

Attraverso il microcredito d’impresa è possibile dunque rispondere ai bisogni di nuovo lavoro declinandolo a strategie di sviluppo locale. Se i beneficiari dei programmi di microcredito sono le microimprese, intendendosi ditte individuali e società di persone o cooperative con non più di 5 (cinque) dipendenti, la possibilità di individuare delle buone prassi europee, incrociandole con i bisogni dei territori locali, può rappresentare un processo di innovazione per i territori stessi.

Obiettivi

Azione di microcredito a sostegno dello sviluppo locale e di microimprese i cui titolari non possono accedere al credito per mancanza di garanzie bancarie.

Azione di benchmarking come processo continuo di misurazione prassi europee sul microcredito d’impresa, mediante il confronto con i soggetti di mercato, dal punto di vista continentale.

Azioni

Identificare modelli operativi su scala europea condivisione delle esperienze di successo scambio sui fattori di criticità.

Attività di sviluppo locale

Incrementare lo sviluppo locale tramite l’avviamento di nuove imprese in sintonia con le opportunità di mercato esistenti Costruire un incubatore d’impresa interistituzionale Garantire lo start up di microimprese i cui titolari non possono accedere al credito per mancanza di garanzie bancarie Favorire l’occupazione nei settori produttivi e di servizio con incentivi di sostegno non esclusivamente finanziari Favorire l’inclusione socio-economica di soggetti in situazione di criticità, anche facilitando l’autoimpiego a fronte di crisi aziendali e perdita di occupazione Indirizzare nuovi target di soggetti ad azioni economicamente sostenibili.

IV Percorso: il Mainstreaming tra confronto e scambio con l’Europa

 

A livello comunitario, il mainstreaming è considerato un processo di trasposizione di sperimentazioni di successo che si verifica in due fasi sequenziali: la prima di diffusione e la seconda di trasferimento.

Il processo si realizza a sua volta su due possibili livelli: Il mainstreaming orizzontale si determina quando le innovazioni sperimentate dai progetti / PS sono recepite dagli organismi coinvolti nel progetto e da organismi non direttamente coinvolti, ma operanti in analoghi ambiti di intervento. Il mainstreaming verticale ha luogo quando le innovazioni sperimentate incidono a livello di programmazione politica e di normativa locale o nazionale.

A queste accezioni di mainstreaming si accompagna, in modo trasversale, il mainstreaming di genere, definito dalla Commissione Europea come un processo che prende in considerazione le differenze tra le condizioni, le situazioni e le esigenze delle donne e degli uomini per far sì che la prospettiva di genere si applichi all'insieme delle politiche e delle azioni comunitarie (Comunicazione della Commissione, del 21 febbraio 1996).

Il mainstreaming si configura, quindi, come un metodo di lavoro sperimentale in grado di promuovere maggiore consapevolezza e conoscenza degli attori chiave rispetto all’attuale modus operandi dei diversi sistemi e politiche della formazione e del lavoro ai vari livelli di intervento.

PROGETTI EUROPEI

 

Programma europeo: Lifelong Learning (Apprendimento permanente)

Titolo del progetto: Lecim - Lerning cities for migrants inclusion

Capofila: CIOFS-FP - Roma

Settore coinvolto: Progetti speciali e Nuove povertà

Mission del progetto: LeCiM è un progetto di mainstreaming volto al coinvolgimento di:

1. decisori politici;

2. autorità locali;

3. stakeholder pubblici e privati;

Tale coinvolgimento avviene attraverso azioni per l’integrazione e scambio di politiche individuate come buone pratiche a livello europeo per l’inclusione sociale della popolazione immigrata.

Le buone pratiche per l’inclusione sociale individuate dall’Asp Poveri Vergognosi di Bologna vengono trasferite a Budapest.

Programma europeo FER (Fondo Europeo Rifugiati)

Titolo del progetto: "I contorni dell'accoglienza"

Capofila: Comune di Bologna

Settore coinvolto: Inclusione sociale – Servizio Immigrati

Mission del progetto: Il FER è un progetto di orientamento e inserimento lavorativo, integrato ad altri servizi.

Esso intende:

Facilitare i percorsi di accesso, cura e riabilitazione ai servizi di salute mentale per richiedenti asilo e rifugiati ospiti dei centri d´accoglienza, sperimentare percorsi integrati;

Promuovere e accompagnare verso l´autonomia lavorativa, mediante l’individuazione di percorsi formativo/lavorativi, orientare e accompagnare alla procedura di riconoscimento dei titoli di studio e professionali e della certificazione delle competenze;

Favorire l´inserimento lavorativo attraverso l´attivazione di stage.

8. PROGRAMMI EUROPEI DI RIFERIMENTO DI RESPIRO SOCIALE

Progress

PROGRESS è il programma dell'Unione europea a favore dell'occupazione e della solidarietà sociale. È stato istituito per sostenere finanziariamente l'attuazione degli obiettivi che l'UE si è posta nel campo del lavoro, degli affari sociali e delle pari opportunità e che ha enunciato nell'agenda sociale.

Il programma contribuisce anche alla messa in atto della strategia di Lisbona per la crescita e l'occupazione. Avviato nel 2007 per un periodo di 7 anni, PROGRESS collabora con il Fondo sociale europeo (FSE).

Il programma sostituisce quattro precedenti giunti a termine nel 2006 e che si sono occupati di discriminazioni, parità uomo-donna, occupazione ed emarginazione sociale. L'UE ha optato per un programma unico per razionalizzare e snellire i suoi finanziamenti e per focalizzare le sue attività in modo da ottenere un impatto maggiore.

Leonardo

Leonardo da Vinci è il Programma d’azione dell’Unione Europea che si propone di attuare una politica di formazione professionale. Il Programma in Italia è coordinato dal Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale e dal Ministero della Pubblica Istruzione che si avvalgono dell’assistenza tecnica dell’ISFOL.

Leonardo presenta un’articolazione basata su diverse tipologie di azione che, per quanto specifiche, sono accomunate dall’obiettivo di proporre interventi basati su un’elaborazione progettuale composita e improntata a requisiti di qualità:

Mobilità degli individui (tirocini e scambi);

Progetti multilaterali di trasferimento dell’innovazione e progetti multilaterali di sviluppo dell’innovazione;

Reti tematiche di esperti e organizzazioni centrati su temi specifici;

Partenariati multilaterali centrati su temi di reciproco interesse dei partner; Visite preparatorie finalizzate supportare l’incontro tra organismi potenzialmente partner in vista della presentazione di nuove candidature.

Lifelong Learning

Il Programma d'azione comunitaria nel campo dell'apprendimento permanente, o Lifelong Learning Programme (LLP), è stato istituito con decisione del Parlamento europeo e del Consiglio il 15 novembre 2006 (vedi GU L327), e riunisce al suo interno tutte le iniziative di cooperazione europea nell'ambito dell’istruzione e della formazione dal 2007 al 2013.

Ha sostituito, integrandoli in un unico programma, i precedenti Socrates e Leonardo, attivi dal 1995 al 2006. Il suo obiettivo generale è contribuire, attraverso l'apprendimento permanente, allo sviluppo della Comunità quale società avanzata basata sulla conoscenza, con uno sviluppo economico sostenibile, nuovi e migliori posti di lavoro e una maggiore coesione sociale, garantendo nel contempo una valida tutela dell'ambiente per le generazioni future (Strategia di Lisbona).

In particolare si propone di promuovere, all'interno della Comunità, gli scambi, la cooperazione e la mobilità tra i sistemi d'istruzione e formazione in modo che essi diventino un punto di riferimento di qualità a livello mondiale.

FER

Nel quadro delle priorità e degli obiettivi definiti dall'Unione europea, il FER partecipa attraverso sovvenzioni al finanziamento dei progetti senza scopo di lucro già sostenuti da azioni pubbliche o private.

Questi progetti sono sovvenzionati dal FER per un importo massimo corrispondente alla metà dell'importo totale di un'azione di portata nazionale; se però il progetto si inserisce nell'ambito delle priorità specifiche degli orientamenti strategici, il massimale è del 75%. Il contributo comunitario è aumentato al 75% negli Stati membri che beneficiano del Fondo di coesione.

La Commissione adotta gli orientamenti strategici corrispondenti al periodo 2008-2013, definendo le priorità comunitarie per obiettivo del FER. La Commissione approva i programmi pluriennali degli Stati membri che stabiliscono, sulla base degli orientamenti strategici, una strategia e presentano una descrizione delle azioni che permetteranno di realizzare gli obiettivi e indicazioni complementari per quanto riguarda il finanziamento dei progetti. Adotta poi annualmente decisioni di finanziamento per approvare i programmi annuali che attuano il programma pluriennale.